Как управлять командой digital-специалистов? Большой путеводитель от руководителя

В идеальном мире работа руководителя выглядит так: пришел, выпил кофе, раздал всем поручения, посидел на очень важном созвоне, вернулся, а все задачи сделаны и сотрудники хотят еще!

Но реальная жизнь преподносит много сюрпризов — от просроченного дедлайна и кривого макета до выгорания сотрудника в самый неподходящий момент.

Как ставить задачи, распределять нагрузку, общаться с клиентами и изящно лавировать между интересами бизнеса, клиентов и команды — расскажет Маша Филиппова, руководитель отдела клиентского сервиса.

Привет! Меня зовут Маша — я руководитель клиентского сервиса в Molinos. Мой отдел отвечает за ведение проектов клиентов. Проджект-менеджер, или аккаунт-менеджер — это звено, которое связывает клиента, который хочет что-то сделать, и специалиста, который делает.

Аккаунты ставят задачи специалистам — контекстологам, таргетологам, SMM-специалистам и разработчикам. Помимо задач они организуют сам процесс общения с заказчиком — распределяют время, передают обратную связь от клиента, решают проблемы, ведут учет бюджета, делятся результатами, придумывают идеи и многое другое.

А я как руководитель, распределяю между ними проекты, контролирую выполнение задач и нагрузку, разруливаю проблемы, мотивирую и слежу за тем, чтобы никто не выгорел и работа делалась эффективно и в радость.

Наша команда аккаунт-менеджеров

🔷 Менеджмент — это способ управления людьми, проектами и ресурсами, который помогает достигать целей.

Иногда кажется, что работа менеджера выглядит примерно так: разбил проект на задачи, поставил задачи, сделал отчет и готово. Но в реальности все немного сложнее — люди очень разные, и чтобы понять, как достичь результата, нужно много общаться, договариваться, искать подход и мыслить нестандартно.

Можно иметь самых продвинутых и опытных специалистов в команде, но если они не понимают, что от них хотят, как все успеть и почему им ставят именно такие задачи — проект может провалиться.

Менеджмент нужен независимо от размеров компании — всегда нужно уметь распределять бюджет, человеческие ресурсы и время, а еще анализировать ситуацию и искать лучшее решение.

Digital-сфера — это сочетание аналитики и творчества.

Кто-то думает, что digital — это чисто про креативный креатив, но это не так.

С цифрами тоже надо много работать:

• уметь прогнозировать результат рекламной кампании;
• разбираться в метриках соцсетей;
• понимать, как меняется спрос на товары;
• считать количественные показатели эффективности контента.

Традиционный менеджмент в торговле, ритейле и других сферах больше основан на уже готовых инструкциях. В digital таких инструкций очень мало, и это все меняет.

✅ Постоянное обучение

В маркетинге все очень быстро меняется. Одни соцсети уходят, другие приходят, появляются новые инструменты, меняется поведение пользователей и то, как они потребляют информацию.

✅ Творчество во всех направлениях

В digital не выжить без креативного подхода к задачам. Каждый специалист регулярно придумывает что-то новое — стратегию, рубрику, формат, визуальное решение.

Как визуализировать проект перед заказчиком: что такое мудборд и как его создать

✅ Можно расти не только вверх, но и вглубь

Не все специалисты хотят стать руководителями и брать на себя больше управленческих задач. И в digital это не проблема — можно углублять свои знания и развиваться горизонтально, то есть совершенствовать свои навыки и становиться senior-специалистом.

✅ Человеческий фактор решает

Готовых инструкций к каждому проекту нет. В более традиционных сферах сотрудника можно многому обучить, и он будет хорошо выполнять свою работу. Но в digital многое зависит от личности специалиста — от того, насколько он любознательный, умеет справляться со стрессом, предлагать решения и общаться с людьми.

Как и все руководители – выстраивает процессы. Ставит задачи, распределяет их по сотрудникам, контролирует и решает проблемы. А еще мотивирует и думает о развитии своих специалистов.

Рассказываю, как делать все это эффективнее и какие важные вещи я поняла за время работы руководителем команды проджектов в digital.

➡️ Если специалист задачу не понял или понял не до конца, но постеснялся спросить, — велика вероятность, что ее нужно будет переделывать и тратить больше времени, чем планировалось. Это повлияет на загрузку людей — придется перераспределять время и чем-то жертвовать, чаще всего, качеством других задач.

Поэтому ставить задачи нужно четко и понятно. В идеале по методике SMART, о которой слышали, наверное, все. Но быстро напомню.

Например, у нас через неделю мероприятия для клиентов, на котором мы расскажем про тренды в отрасли и нашу новую услугу. Часть клиентов мы уже пригласили, но другая не отвечает. Поэтому нужна рассылка, которая поможет сообщить о мероприятии тем, кто еще о нем не знает.

Как поставить эту же задачу, только неправильно:

«У нас все горит! Рассылка нужна сегодня через два часа, информацию по мероприятию узнай у Лены, она в отпуске, но должна ответить. Мероприятие уже сегодня вечером и, скорее всего, клиенты не успеют открыть рассылку и построить планы, но ты сделай чтобы никто не ругался, что я забыла об этом. И если не успеешь, то все пропало. Хорошего дня!»

⚡️ Поставить задачу четко и понятно — это вершина айсберга.

Есть и другие неочевидные проблемы. И вот, как я их решаю:

📌 Специалист принял задачу, но откладывал до последнего и в итоге не успел к дедлайну

Есть такая книга «Искусство объяснять» — я в ней нашла интересную мысль.

➡️ Когда мне объясняют задачу в духе «Просто сделай», я могу ее динамить — буду прокрастинировать и сама себя саботировать. Потому что я не понимаю, зачем мне это делать, в чем польза.

Правильнее идти от общего к частному и объяснить, как это связано с глобальной целью. Когда я понимаю, что задача — это шестеренка всего механизма, мне проще ее делать.

Поэтому когда задача непонятна и она появилась из неоткуда, я объясняю ребятам, что мы решаем большую задачу, а маленькая связана с ней вот таким образом.

📌 Специалист постеснялся уточнить детали по задаче и в итоге сделал совсем другое

Я считаю, что самый глупый вопрос — это не заданный вопрос.

➡️ И чтобы вопросы все-таки были, нужна доверительная коммуникация между руководителем и сотрудником. Если руководитель реагирует на вопросы с раздражением, мол «а ты как думаешь?» или не считает нужным на него отвечать, человек потом 10 раз подумает, а есть ли вообще смысл что-то уточнять, если понятнее все равно не станет и только настроение испортится.

Я сама веду несколько проектов, поэтому ставлю задачи не только проджект-менеджерам, но и специалистам.

Работа с клиентами — это всегда работа с ожиданиями.

Поэтому самая частая проблема с задачами от заказчика — когда клиент хочет реализовать то, что не получится сделать на практике. По разным причинам — бюджет, сроки, ограничения инструментов и другие нюансы.

Задача менеджера в этом случае — объяснить, почему не получится сделать задачу именно так и предложить другое решение. Просто сказать, что это невозможно — не выход. И уже когда точно понятно, что имел в виду заказчик, и как мы будем это делать — передаем специалисту. Менеджер должен выступать фильтром, чтобы не тратить зря время исполнителя.

➡️ Например, клиент хочет сделать посевы ВКонтакте у средних-крупных блогеров в тематике «Маркетинг» с бюджетом 50 тысяч. Мы нашли инфлюенсеров, которые подходят по направлению и имеют хорошую статистику, но размещение у них стоит от 100 тысяч рублей. Клиенту мы предлагаем два решения — либо увеличить бюджет, либо взять рекламу у менее популярных блогеров и попробовать смежные тематики.

Использовать шаблоны. Да, я говорила, что инструкций в digital мало, но есть типовые действия, которые повторяются от проекта к проекту, и постановка задач — одно из них.

➡️ Мои проджекты ставят задачи разным специалистам — контекстологам, таргетологам и другим. Чтобы ускорить этот процесс, мы спросили у самих специалистов, как им комфортнее, чтобы им ставили задачи, какая нужна информация, в каком формате.

У всех аккаунтов разный почерк ведения проектов. У меня есть проджекты с сильной экспертизой и классными soft skills, но структурированность у них провисает.

Шаблоны помогают поставить задачу в удобном виде, не придумывая велосипед.

Может быть кто-то удивится, но руководитель не всевидящее око. И в моей работе часто встречаются нестандартные задачи «на подумать». И тут я считаю, иногда лучше передать инициативу команде — «ребята, теперь я даю вам удочку, наловите мне рыбы».

Это как раз про креативное лидерство — когда команда сама приходит к тебе с ответами. Мне это помогает, потому что я вижу то, что могла не заметить в потоке рутины.

➡️ Чем лучше каждый человек в команде понимает, что он делает и за что отвечает, тем меньше путаницы и конфликтов. Если на созвоне озвучить задачу, но не уточнить кто ее делает — задача так и останется задачей.

Чтобы такого не было, всегда ставлю задачу в Битриксе. У каждой задачи только один ответственный. Есть исполнители и наблюдатели, но ответственный человек всегда один — если поставить двух, есть риск, что они начнут перекладывать ответственность друг на друга.

➡️ Когда наш отдел получает новые проекты, мне нужно выбрать кто и какой будет вести.

Распределение зависит от нескольких факторов:

✅ Уровень специалиста, или грейд

У каждого менеджера есть свой грейд — junior, middle или senior.

Чем сложнее проект, тем выше должен быть уровень специалиста. Комплексные проекты требует сразу несколько сильных компетенций в разных направлениях, поэтому на такие чаще всего ставлю senior-менеджеров.

✅ Профиль специалиста

У каждого специалиста есть основное направление бизнеса, с которым он работал больше всего. Например, у меня в команде есть девочка, которая много работала с медицинскими компаниями, ей я отдам новый проект по продвижению клиники.

Как продвигать медицинскую клинику — 5 советов по контекстной рекламе, SERM и соцсетям

✅ Компетенции специалиста

Проджект менеджер должен понимать основы каждого направления в маркетинге – как вести соцсети, как работает контекстная реклама, как делают сайты и так далее.

У каждого специалиста есть сильные стороны, на которые я тоже ориентируюсь, когда распределяю людей по проектам. Например, есть ребята, которые хорошо разбираются в SMM, умеют креативить и быстро реагировать на инфоповоды. Естественно, им отдаю проекты по SMM.

Как вести сообщество в социальных сетях — путеводитель по статистике, контенту, визуалу и стратегии

❓Как расширить компетенции специалистов?

Бывает, что проект такой классный, что даешь его специалисту «на вырост» — чтобы он прокачал определенные скиллы.

Так я бросаю ему вызов. Рискую, но даю проект и контролирую, что происходит.

Когда ставишь перед менеджером такую задачу со звездочкой, он реально активно включается в работу. И команда заказчика отмечает, что и проект растет, и сам проджект.

✅ Ресурсы специалиста

Чтобы менеджер мог вести проект достойно, ему нужно время. У нас обычно все органично — новый проект заменяет старый, который заканчивается или скоро закончится.

Но есть ситуации, когда специалист полностью занят и разгрузки не предвидится.

❓Что делать, если нужный специалист уже занят на других проектах или задачах?

Я устраиваю обмен проектами – забираю старые, отдаю их свободным сотрудникам. А нужный менеджер берет новый и более приоритетный.

Здесь самое сложное — это «отнять» проект и договориться с клиентом.

Так получается, что ты забираешь у менеджера проект, с которым он уже сроднился. И сам клиент уже привык к человеку. Это такая «сепарация», как от родителей. И чтобы она прошла успешно, нужно проводить ее плавно. Я постепенно и по частям передаю проект другому менеджеру. Так клиенту проще привыкнуть и найти общий язык с новым проджектом.

❓ Что делать, если менеджер/специалист не нравится заказчику?

Иногда такое бывает, это нормально. Узнаем, что не так, и меняем.

❌ Контролировать — не значит стоять над душой специалиста и следить за каждым его действием.

✅ Контролировать — значит отслеживать изменения по задаче и вовремя решать проблемы.

➡️ Например, специалисту поставили задачу разработать контент-план для Telegram-канала. Дедлайн уже вот-вот наступит, а никаких комментариев нет. Иду узнавать, все ли получается, и выясняю, что человек нагружен другими срочными, но менее важными задачами, и он так и не получил обратную связь по прошлому контент-плану, поэтому не понимает, что ему включать в новый.

Контроль нужен на всех этапах:

• Предварительный контроль — узнаем, все ли понятно, а для типовых задач используем инструкции и шаблоны;
• Текущий контроль — во время выполнения задачи;
• Заключительный контроль — оценка результатов.

Запланировать большую и долгую задача раз и навсегда не получится. Что-то обязательно поменяется или пойдет не по плану — контроль нужен, чтобы быстро внести изменения и устранить ошибку.

Как я контролирую выполнения задач:

• прошу ставить меня «Наблюдателем» во всех задачах в Битриксе;
• упоминать меня в задаче при важных решениях, вопросах и проблемах;
• сама прохожусь по ключевым задачам клиентов и проверяю, все ли идет по плану.

Обратная связь может идти от разных людей — от руководителя и какого-то внешнего субъекта, например, от клиента или руководства компании. Расскажу, как давать ОС своим сотрудникам и как передавать правки от клиентов или начальства.

Я считаю, что рабочее пространство нужно выстраивать экологично. Когда отношения открытые и партнерские, давать обратную связь легко и комфортно для всех.

Я даю обратную связь по принципу «гамбургера»:

• говорю что-то хорошее — обращаю внимание на сильные стороны работы;
• говорю конструктивно, что не так – что нужно исправить и почему;
• и опять что-то хорошее.

❗️Важное правило: хвалить публично, ругать один на один. Всегда обсуждаю ошибки и косяки лично с человеком. Когда человека критикуют при всех, первое о чем он думает — это то, что ему сейчас очень неловко здесь находиться. Выставлять человека в дурном свете и портить с ним отношения мне ни к чему.

Я руковожу не только менеджерами, но и специалистами — потому что сама веду несколько проектов и тоже ставлю им задачи и передаю правки.

Клиент не обязан разбираться во всех тонкостях и инструментах. Когда заказчик дает правки, наша задача — перевести их с клиентского на маркетинговый. Уточнить, что заказчик имел в виду, как именно лучше сделать, предложить варианты или примеры. Худшее, что можно сделать — это просто бросить сообщение клиента в специалиста и оставить его один на один с правками.

➡️ Например, клиент пишет «давайте сделаем рекламный креатив поинтереснее».

Контекстолог подумал «поменяю картинку». А заказчик имел в виду написать кликбейтный заголовок.

Поэтому когда вы получаете обратную связь, которую нужно передать — уточните, что человек имел в виду, чтобы специалист не делал лишнюю работу.

Какие сложности могут возникнуть с обратной связью от клиента?

• На стороне клиента работает большая команда

Большая команда – это не плохо. Плохо то, что согласовывать задачи нужно с большим количеством людей. Из-за этого приходится долго ждать обратной связи.

➡️ Например, Черная пятница уже прошла, а у нас все еще креативы на согласовании. Или фильм «Барби» уже давно вышел и все его посмотрели, а мы только в октябре еще думаем, делать нам розовый пост или нет.

Мы стараемся оперативно решать такие вопросы — пишем в мессенджерах, просим созвониться и обсудить, можем голубем письмо отправить, если не получается решить по почте.

Если удается успеть и сделать ситуатив, быстро делаем. Если нет, ничего страшного, сделаем что-то другое.

• Обратной связи не хватает

Иногда заказчик не хочет разбираться в вопросе и просит сделать так, как видит.

Мы готовы обучать клиентов — нам только дай рассказать, как работает инструмент, какие сейчас тренды. Но если с той стороны нет такого желания, найти коннект будет сложно и это, скорее всего, это будет триггером к расставанию.

Если клиент не заметил проблему, то мы просто оперативно ее решаем и исправляем косяки.

Если клиент заметил проблему раньше, есть 2 стратегии:

• решаем проблему, информируем о том, что все поправили;
• сначала решаем проблему, а потом «присоединяемся к боли» — поддерживаем, слушаем, утешаем, когда клиент очень переживает за ошибку.

Далее учитываем этот опыт и принимаем меры, чтобы в следующий раз этой ошибки не было.

➡️ Например, копирайтер выпустил пост с ошибками. Договариваемся, что перед публикацией он будет проверять текст в специальном сервисе или просить коллег посмотреть текст незамыленным глазом.

➡️ Или контент-менеджер забыл отправить клиентам ежемесячную рассылку. Отправляем рассылку позже, немного меняем контент, чтобы он смотрелся органично даже спустя время. Договариваемся, что контент-менеджер заранее поставит себе задачу с напоминанием.

Как решать проблемы со своими сотрудниками?

Когда человека что-то беспокоит, он не сможет чувствовать себя комфортно и работать как раньше.

Универсальной формулы для решения абсолютно всем проблем, которые могут возникнуть у сотрудника, нет. Но, что могу посоветовать точно, так это следить за состоянием своих людей, чтобы вовремя заметить негативные изменения. Не все могут подойти и сказать, что что-то не получается, не нравится или беспокоит.

➡️ Например, однажды я заметила, что менеджер стала меньше говорить на планерках и реже улыбаться. Спросила, что случилось — выяснилось, что она уже не первый день плохо себя чувствует, но боится взять больничный, потому что переживает, что без нее все рухнет. Конечно, это было не вовремя, но здоровье важнее. Всегда можно частично передать обязанности другим ребятам, которым потом тоже понадобится замена.

Чтобы выполнять свою работу эффективно и стремиться сделать ее еще лучше, человек должен быть в ней заинтересован. Вовлеченность в свое дело — ключ к успешным результатам и работе в удовольствие.

Мотивация бывает материальной и нематериальной.

➡️ С материальной все понятно — это премии, оплата курсов повышения квалификации и другие бонусы, связанные с деньгами.

Некоторые руководители считают, что зарплата — это и есть главная мотивация, которая должна побуждать человека делать свою работу еще лучше и приносить компании больше денег. А когда сотрудник выгорает и уходит, очень негодуют, мол «от чего там выгорать? Просто работать нормально не хотят».

Я с этим не согласна. Деньги важны, но зарплату человек получает два раза в месяц, а на работе проводит 160 часов своей жизни. Мотивация основана не только на ожидании вознаграждения, но и на том, как человек себя ощущает на работе — ценят ли его или воспринимают, как солдата, который должен выполнять приказы.

➡️ Нематериальная мотивация часто зависит от личности человека — что ему интересно и важно в работе.

Как можно нематериально мотивировать сотрудников:

✅ социальные поглаживания – похвала, признание достижений при других людях;

✅ вызовы — дать классные проекты, бренды, новые ниши, опыт работы с большими бюджетами;

✅ публичность — например, предложить написать статью или кейс, выступить на мероприятии;

✅ пицца — приятный бонус на праздники и за достижение KPI по проекту.

Вовлеченная команда с горящими глазами просто обречена на достижение крутых результатов.

В разных направлениях приоритеты по hard и soft skills будут меняться.

Расскажу, как я выбираю проджект-менеджеров в свою команду.

На что обращаю внимание при приеме на работу:

✅ Скорость

Лучше сделать быстрее и хорошо, чем позже, но идеально.

✅ Гибкость

Это про умение адаптироваться к изменениям. Например, рекламу на YouTube убрали, и нужно быстро придумать, что предложить клиентам вместо него.

Видеореклама без YouTube: какие возможности остались в России?

✅ Мышление

Я люблю сразу смотреть, как человек реагирует на разные задачи, поэтому задаю вопросы-ситуации.

Например, бюджет рекламной кампании перекрутили, как решить эту проблему?

✅ Ответственность

Mне интересно, как человек относится к трудностям – принимает решение или перекладывает ответственность. Также не люблю, когда кандидаты сильно опаздывают на собеседование или созваниваются из какого-то странного места, например, из кальянной или прямо на улице (да, и такое бывало).

✅ Вайб

Вайб — это то, какую атмосферу создает человек вокруг себя. Кандидат может иметь классную экспертизу, но если он ведет себя агрессивно, не проявляет заинтересованности к работе или выгорел на прошлом месте и не успел восстановиться — скорее всего, мы не подойдем друг другу.

➡️ Например, однажды на собеседовании у меня была девушка, которая буквально поставила ультиматум, — сказала, что работать в выходные ни за что не будет. Она сильно выгорела на прошлом месте и была настроена категорично к любым переработкам.

С одной стороны, я уважаю личные границы человека и могу ее понять.

С другой, в нашей работе действительно иногда приходится работать в выходные. Например, мы ведем проекты по продвижению торговых центров. И там вся активность происходит в выходные. Мы это учитываем и закладываем расходы на время специалиста в смету, а также пересматриваем график, чтобы человек не работал по 6 дней в неделю. Девушке пришлось отказать, потому что я просто не могу ей пообещать работу только по будням. И она еще не готова начать работать в новой компании.

Как проходит прием на работу?

Чаще всего это тестовое + собеседование. Но если ищем человека срочно, то можем сразу позвать на личное интервью.

✅ У меня есть правило — всегда давать обратную связь по тестовому заданию. Даже если понимаю, что человек не пройдет, все равно рассказываю, что не так. Это положительно влияет на репутацию, и некоторые кандидаты улучшают скиллы и приходят спустя время во второй раз.

Сейчас одна из проблем с тестовым заданием — это ИИ. Его можно сделать с помощью нейросети, а проверить на плагиат — сложно. С другой стороны, с ИИ тоже неоднозначно. Ведь, если человек умеет с ним работать — это очень даже хорошо.

Задавайте на собеседовании вопросы. Но не просто вопросы ради вопросов, например, «а есть ли у вас сиропы для кофе», а действительно важные исходя из беседы. Я ценю, когда человек спрашивает:

— Какой у вас клиентский портфель?

— Есть ли уже для меня проект, задачи?

— Как вы будете развиваться? На чем у вас фокус?

✅ Быть открытым к своей команде — уметь прислушиваться к их мнению и идеям, идти на диалог.

✅ Действовать не по инструкции, а опираясь на свой опыт и навыки — уметь смотреть на ситуации под разным углом и думать о развитии не только бизнеса, но и своей команды.

✅ Адаптироваться к внешним и внутренним изменениям.

✅ Принимать быстрые, но взвешенные решения.

✅ Уметь рефлексировать и признавать свои ошибки.

✅ Обучать — давать своим специалистам возможность проявить себя и получить опыт, бросать им вызовы.

✅ (Стараться) быть экологичным.

✅ Уметь видеть сильные стороны разных людей — не всегда нужно развивать те скиллы, которых нет, можно прокачивать до совершенства то, что уже есть.

В digital важно быть лидером. Лидер — это тот, кто ведет команду за собой, а не просто руководит ей. К каждому нужен свой подход — важно видеть сильные стороны разных специалистов и успешно миксовать их для решения задач. Косить всех под одну гребенку — плохая затея.

Уважение строится на профессионализме, твои люди должны видеть в тебе наставника и пример, а не просто человека, который отдает распоряжения.

Самые сложные проекты — это комплексные, потому что нужно разработать стратегию сразу по нескольким каналам, координировать разных специалистов и следить, чтобы везде все было вовремя. Но знайте — с какой бы задачей вы к нам не обратились, мы организуем процесс так, чтобы вам было комфортно и понятно, а результат не просто оправдал, но и превзошел ожидания.

Чем выгодно комплексное продвижение?

📍 Рациональное использование бюджета — перераспределяем деньги в пользу более эффективных каналов, а не тратим на площадки, которые не достигают ваших целей;

📍 Мультиканальная стратегия — работаем сразу над несколькими задачами: узнаваемость бренда, лояльность и продажи;

📍 Принцип «одного окна» — вам не нужно общаться с разными подрядчиками, чтобы контролировать работу по проекту. За все отвечает один менеджер — ему можно задать вопросы, предложить идеи и давать правки по разным направлениям рекламы.

Узнайте больше о комплексном продвижении — задайте вопросы на бесплатной консультации, а мы расскажем, что вам нужно и как это сделать.